如何在混沌中突围——致快递中小网点的生存之战
一、 中小网点面临的困境
网点负责人经常会遇到如下问题：
√ 资金紧张
√ 公司运营成本高
√ 外部整体环境不好，快递利润低，竞争激烈
√ 公司内部人员气氛不好，管理松散
√ 承包区不赚钱，资金垫付较大，矛盾突出，容易撂挑子
这些问题互相影响，互相羁绊，很难单独化解。
二、 引用一个行业内的案例
某区域电商业发达，2年前，三通一达（公司名用ABCD表示）网点体量差不多。2018年初，A、B提前布局上了自动化分拣设备，运营2年后，A和B每一家现在做到了平均每天10万件左右；而反观C、D这2年没有大的投入，出港件量一直萎缩到2万多，很难有再大的突破。
目前C和D的现状就是：2年来，业务量萎缩，公司基本处于亏损边缘，股东不敢继续投入，场地不敢投入升级改造。想打价格战抢量，吞吐量又上不去，加大人力投入分拣，单件操作成本也会上去，做一单亏一单，还没有打伤人家，自己可能先倒闭了。所以只能看着A和B占有高市场份额，而且还有利润。自己的小电商用户做做，基本没有什么利润。承包区赚不到钱，也慢慢萎缩，基本只做派件，维持生计，随时有可能不干。C和D越来越感觉竞争力不从心。
三、 出港型网点的发展之路探讨
针对出港型网点，其实是站在快递竞争市场的风口浪尖上，竞争比进港型网点要激烈的多。
对于同质化竞争，一定会在混沌中演变成强者越强，弱者越弱，直到弱者对强者构不成威胁。
如果您的网点所处的地位和环境刚好处于出港型网点的势均力敌的竞争状态，建议参考如下竞争策略（可以选择部分或者全部）:
√ 要有保存实力、打持久战的思想准备。
√ 吸纳外部资金投入，分享利益，目标是实现自我实力和规模的提升：比如设备租赁、客服外包、操作外包等，甚至有可能需要采用股权融资。
√ 一切可以降低人工和提升效率的方式，都应该积极学习并采纳，比如：小型自动化设备的采购或者租赁（目前市面上已经有面向中小型网点的高性价比的小型化自动分拣机面市，比如直线翻板式分拣机等）、先进IT管理系统的使用等。
√ 建立简单有效的监测方法，实时动态掌握单件用工成本、损耗成本、综合管理成本、罚款等，逐步向精细化管理推进。
√ 撑大分拣吞吐能力（自动化设备支持），建立良好的市场取件激励机制（给与承包区好的取件政策），加强内部的扁平化管理，在不亏损的情况下，以扩大市场规模为导向。
√ 适当的时候，需要强强联手。
√ 总部的金融资源也要学会用好。
四、 进港型网点的发展之路探讨
针对进港型网点，盈利主要靠派费。
但目前的现状是，公司总部的竞争是在拼全网业务量、拼市场占有率，要靠出港型网点的揽件量支撑，浙江、广东等地的网点的市场波动对整网的业务量影响巨大。单单义乌网点，已经产生了虹吸效应，附近的电商件都跑义乌发，义乌量越大，价格越低，竞争就越激烈。目前单价已经低于成本价，总部用返利政策来保义乌的发件量，在这场局部的白热化竞争中，谁退出就意味着谁家已经扛不住了。这就是兵家必争之地，哪家都不会甘心退出。
所以，进港型网点对义乌给的低派费要能理解，因为义乌的战役一旦失败，就是品牌的失败，“皮之不存，毛将焉附”？
从义乌一个点，就可以看到全网的竞争，这个竞争是持续的，将影响全网的现金流，因此降派费在几年内将是个趋势。
从进港型网点的自身看，未来唯有“活下去”才是王道，才是首要目标。
要“活下去”，以下竞争策略可以参考：
√ 降低劳动力的使用，提高劳动力效率，是当务之急，比如：小型自动化设备的采购或者租赁、先进IT管理系统的使用等。先进设备和系统的使用可以大大控制派件时效和降低罚款（罚款占派件型网点开支的比重还是比较大的）。
√ 建立简单有效的监测方法，实时动态掌握单件用工成本、损耗成本、综合管理成本、罚款等，逐步向精细化管理推进。
√ 放下架子，尽早和竞争对手握手言和，用比较有效合理的机制（这里面学问比较大，笔者经历这方面比较早也比较多，以后撰文专门讨论），促进分拣、派件、客服、财务等共享化，以更大程度降低运营成本。
五、 结语
开展快递衍生业务，夯实产业基础，如驿站、快递柜运营、新零售等，尽可能的拓展新业务。当然，这块业务开展也是尽量考虑通过联盟的方式开展，风险会小些。